軍隊只有兩種狀態，要么打仗，要么就是準備打仗。

如果說保持或者養成緊張感，是很多單位能夠迅速適應“火線”的秘訣（西點軍校和衡水二中都是將作息時間安排的高度緊湊，讓士兵、學生保持緊張感。甚至，我們農資人曲春媛的一天，都是高度緊張的），那么，武器技術就是決定了戰爭打法的先決條件。一戰中法國發明的坦克，打破了塹壕戰的僵局。所以，要想打勝仗，就必須升級自己的武器。

那么，如何升級自己的武器呢？

升級1：一邊打，一邊改 ——重新定義目標

戰前理論再好，也不如在戰爭進行時能快速適應和改變理論。

開發新市場（目標），我們一般的行動計劃都是，找經銷商或者零售商談合作，達到在這個區域鋪貨的目的，對吧。但是，若行不通呢？

在實踐中重新定義自己的行動和路徑

云南有個經銷商叫羅立娟，她是一個新晉的經銷商，她去代理商、零售商那里鋪貨，人家都不太搭理她，說實話，現在經銷商有幾個缺貨源的？

被多次拒絕之后，她調整了自己的目標和思路，重新定義自己的行動，既然從上往下不行，就倒過來做市場，當在一個區域掌握并服務了一部分基地大戶后，再帶著方案和這些大戶資源去找當地適合的優秀的代理商談合作。

為什么先直接服務大戶基地，未來還要回頭來回歸渠道？

在當地市場有了一定的資源和基礎，帶著方案和資源去跟合適的代理商談合作，就會順理成章很多；要能夠保證代理商賺錢，再與代理商原有的資源實現共享，也能更好地服務基地客戶；即便是當地的代理商存在不穩定的因素，這些基層的大戶資源依然能夠掌握在自己手里，提升了抗風險能力；如果市場想真正做大，還是要依托渠道來做服務。

圣農集團的六次轉型

第一次轉型：1983年從養雞到宰殺。

第二次轉型：1992年，引進丹麥凍肉加工生產線。

第三次轉型：1994年，與肯德基合作后，產能急劇擴張。為了避免浪費和污染，公司從單一養殖宰殺到“一主兩副”（養殖宰殺+加工雞腳、內臟等下腳料+有機肥制造）。

第四次轉型：2004年，開始做熟食。

第五次轉型：2009年，A股上市后，從全產業鏈領域躍升到全食品領域。

第六次轉型：2015年，美國禽流感泛濫，進口被迫中斷半年，決定開始育種。

2021年11月26日，SZ901白羽肉雞新品種正式通過農業農村部審定。

趙汝學，從賣農資到做糧食全程解決方案

2003年，趙汝學開始經銷種子、農藥、化肥等農資。發現好的種子需要好的農機來配套（播種、密度）。

2006年，由于機播手對種子不了解，播種密度大、倒伏、空殼，他開始接觸科學種植及農技與農機配套等知識。

2007年，播種、深松、灌溉機械化作業。

2012年，因為玉米收割時含水量大、收割后晾曬場地無法解決，引進烘干設備。

2015年，成立山東糧好農業服務公司，希望打通農業產業鏈，從播種、施肥、植保、收獲、儲存全環節將農機與農技相結合。

2020年，以山東汶上縣為中心，輻射周邊6個縣區、5000個農戶。汶上縣土地流轉能達到80%，周邊縣區土地流轉面積已過半開始推廣“耕”“種”“管”“收”“儲”“運”全程智能的科學農業機械整體解決方案。

所以，沿著舊地圖是找不到新大陸的，改變從重新定義開始。

重大的改變一般都從重新定義開始，重新定義產生了內在動機，進而帶動了不同的行動實踐，產生了不同的效果，從而形成“認知-行動-體驗-再認知-再行動-再體驗”的循環。

升級2：力出一孔，撕開縫隙——構建自己的護城河

護城河，原指古代為防守挖掘的圍繞城墻的河，在管理學上特指競爭優勢。

對于企業而言，“護城河就是企業常年保持的結構性特質，競爭對手難以復制的核心競爭力”。擁有護城河能夠保護企業面對外來競爭的影響，讓企業在更長時間獲得更多的財富。

針對企業來講，構建護城河就是做好核心業務、核心專長、核心市場、核心客戶這些看家本領，提高技術門檻+規模效應，提高競爭對手的準入成本；提高消費者的轉換成本，要讓消費者習慣去購買、去使用這個品牌。

行業優秀企業護城河

綠業元：推廣、傳播、團隊、統一思想

30多年一直做農藥，在大單品上每年保持5%的精進。但是我想說的不是專注和堅守，我認為綠業元讓行業學不會的就是他們的推廣、傳播以及團隊建設的那種勢能。

新洋豐：低成本護城河

相較于其他復合肥龍頭，新洋豐的復合肥產品成本優勢顯著。成本優勢主要來源于：1.上游原材料成本優勢；2.進口鉀肥的價格優勢；3.區位布局帶來的物流優勢。借助成本優勢，以及銷售渠道優勢，在行內繼續搶占市場份額。同時，公司還可通過產業鏈上下延伸，不斷完善一體化布局。

云圖控股：全產業鏈優勢，打造極致性價比

云圖控股億萬噸礦產儲備+4條高效產業鏈（有業內最長、協同效率最高的氯基復合肥、硫基復合肥、 硝基復合肥和鹽四條產業鏈，構成云圖控股在業內不可超越的發展基礎，推動企業快速前進。）

西大華特：專注細菌性病害領域配套，專利+作物防治案例+經驗

西大華特的核心競爭力就是，細剎?品牌+對噻霉酮化合物的研究和認知+噻霉酮相關專利 （圍繞噻霉酮4個專利）。

講到這里，可能有一部分人會認為只有大企業才能構建護城河。不是，我認為每個企業都該有自己的護城河。譬如，以作物全產業鏈為護城河：楊春華（小麥）、郭秀云（高油酸花生）；以供應鏈為護城河：于新光、馬慶谷；以打造農產品品牌為護城河：楊世超；以作物為護城河：汪建國；以和廠家共建品牌為護城河：張宏、張和林。

升級3：你打你的，我打我的——堅持長期主義

競爭是多維度的，非常關鍵的一條就是你要堅持“你打你的，我打我的”。

你一定要相信，你能夠找到一個破局點。從來沒有一個競爭完全碾壓的。你總有一點，能夠把你支撐起來，讓你無懼比你強大的對手。

騰挪

騰挪，指的就是在圍棋局部戰斗中在敵強我弱的情況下，采用一種輕巧而有彈性的方法，處理己方孤子的一種手段。

應注意的是， 騰挪的一方一般是逆境作戰，正面硬拼必然會遭受較大的損失，而東碰西靠往往能求得較好的行棋步調。為了及時轉身棄掉一些棋子也不足為惜。

搶農資網避開傳統渠道，選擇與零售商站隊，讓他們在搶農資網平臺上真正購買到性價比更高的正品，實現進貨便宜和多賺錢的目標。

南京軒凱生物為了體現差異化與品牌優勢，在包裝上講述了自己的科研故事，以及應用的過程，讓每一個產品都自己說話，自我宣傳，跳出了傳統宣傳的內卷。

長期主義

避開內卷，避開激烈的競爭，我們該做什么呢？

既注重長期發展，又注重短期快速迭代，選擇一個明確方向（自己的千斤頂），然后把時間拉長。

堅持做對的事，堅持做長遠的事，堅持做別人認為很難做成的事，堅持做那些需要長時間積累的事。

農業的本質需要長期主義，沒有一個想賺快錢的人能夠在農業行業里真正待下去。

尤其是在種業。種業項目“戰線長”應該可以說是種業發展的痛點、難點。

隆平高科2017年開始連續多年保持高強度的科研投入，研發投入占營業收入比穩定在10%左右，2020年科研投入3.46億元。2020年國內外水稻、玉米、蔬菜等專職研發及研發服務人員達456人，占公司總人數的16.50%。

四川國光截至2020年底，擁有農藥原藥、制劑登記證188個，較上年度增加27個，其中，植物生長調節劑登記證共計78個，較上一年度增加7個；擁有肥料登記證73個，較上一年度增加20個；擁有授權專利137項，較上一年度增加25項，其中發明專利61項，較上一年度增加8項。

湖北富邦截至2020年底，已取得國內授權專利164件，國外授權專利5件，此外還擁有大量專有技術。2020年，富邦的專利國外銷售達到1.2億元。

清原農冠有數百位研發人員、三大研發平臺、四個專利化合物、113項PCT國際發明專利。

金必來27年來以農用微生物科學為重點，提供了完善的植物生態營養解決方案，開創液體酵素2.0+菌根真菌時代。

濟南阿波羅圍繞海洋生物核心成分“甲殼素”進行產品開發，研制成功963根系養護功能性肥料系列產品。

安徽茂施樹脂控釋肥獲歐洲REACH認證，擁有20項國內專利，包衣率最低能達到1.8%。

競爭是多維的，關鍵一條就是“我打我的”，騰挪，然后用自身的長期價值，去對沖世界的不確定性。

升級4：深度協同，跨“兵種”組合——價值共生

什么是價值共生？就是要成就他人，要合作，要共贏！顧客價值，已經不是一個概念，而是一種戰略思維、一種準則。 

那么，企業要做的，就是協同，構筑價值共生網。

我們比較了解的就是小米、華為的共生模式。把數字世界帶給每個人、每個家庭、構建一個萬物互聯的智能世界。

行業里的萬果商學也在做價值共生。

以百果園為代表的水果銷售端采購到好水果其實并不容易，而果農缺乏標準的科學的種植指導，想要持續地產出高產量、高品質水果也很困難，于是我們與百果園成立了萬果商學。

萬果商學成立的初衷是為水果全產業鏈提供種植技術和購銷信息對接服務，把先進的、科學的種植經驗來傳遞給更多果農，讓他們可以種出好水果，賣出好價錢。目前，我們正在做草莓種植技術，感興趣的種植戶可以咨詢。

領先企業之所以能發展迅速、增長強勁，關鍵是因為其構建了共生價值網絡，與價值伙伴成員共生、共創、共享價值。

一切為了勝利！沒有結果，種果樹就失去了意義；沒有收成，耕地就失去了意義！

如何做到火線上的適應？除了保持緊張感，還需要武器的升級。

所有這些武器的升級，無論是一邊打，一邊改—重新定義目標，還是力出一孔，撕開縫隙—構建自己的護城河；無論是騰挪，你打你的，我打我的—堅持長期主義，還是深度協同，跨“兵種”組合—價值共生，都是為了最終的勝利。