一件事之所以來來回回，是因為根本沒有解決方法。除非你能看透這個局，跳出這個局，才能停止這種輪回。

很多時候，所有困難的問題，答案都在另一個層次。

那么，我們如何才能站在更高處呢？方法和路徑有哪些？

1.一元思維

首先，要建立“以客戶需求為中心”的一元思維。

持續聚焦顧客價值創造，是我一直在強調的。聚焦客戶價值，不僅僅是提供產品和服務。

更重要的是找到真需求。

去年我說的“轉換身份”，今年說的“一元思維”，其內在都是強調找到顧客的真需求，并給出精準的解決方案。

我們可以列個公式：客戶的需求=需（痛點）+求（解決方案）。

那么，消費者的需求都有哪些？

消費者的需求不外乎這三大項：大眾需求、高端需求、獨特需求。

那么針對這些需求我們如何給出針對性的方案？

挖掘客戶所需，引導客戶所求。

針對作物高品質的需求，我們姑且稱之為高端需求吧，我們用更高品質、更高端的提質方案去引導；增產增收的大眾需求，我們就用更低價格或者更高性價比的基礎方案去滿足；而一些獨特的小眾需求，我們就需要用更小品類的產品來做個性化方案來滿足。

有人會問，更高品質、更低價格、更小品類該怎么理解？

我們舉例說明。

更高品質，號稱雪糕界的頂流鐘薛高，一面世就以高品質著稱，好像大家也已經接受了它的價格和高品質形象，即便今年大家對“雪糕刺客”很反感，好像也沒有誰說鐘薛高是“雪糕刺客”，反而覺得物有所值。另外，一些高端護膚品牌，也以高價格收割消費者。不是一直有人在強調朋克養生嗎？熬最深的夜，用最貴的眼霜。

它們都是在用“科技+服務”構建高端形象。

我們農資行業也是一樣。

消費態度在變化，主要體現在對剛需品的白牌化和對“奢侈”體驗的付出。

客戶不是不愿意花錢了，而是只愿意為值得的東西投入。真正的極致價值，永遠有市場。

更低價格就比較好理解，就是極致性價比。

還用雪糕為例，如果說幾十元的鐘薛高是高品質的代表，那么2元一個的蜜雪冰城甜筒就是極致性價比的代表了。還有名創優品、臨期特賣的頭部玩家好特賣都是一樣在提供“極致性價比”。

而像今年比較流行的飛盤運動；孤獨經濟衍生出來的親子化養寵，養出1200億元寵物糧市場；由新冠疫情導致的“不能遠距離游玩”的痛點，催化的“露營賽道”，等等，都屬于更小品類。包括今年風生水起的微生物賽道，也是更小品類的代表。

而農資行業中真正去理解顧客的痛點和難點，能夠前瞻性地解決顧客問題，為顧客提供更具針對性的價值空間的經銷商也不少：不見園子不賣肥，以提高果農的產量和品質來打開市場的喬洋；專注番茄專業化服務，施肥之前測測土、追肥之前測測葉，以作物為靶標、數據為依據進行科學診斷的關玉榮；專注“妮娜皇后”的種植方案，用品質和收益讓客戶滿意的賓川天農零售商張海濤等等。

2.改變競爭

這個市場是非對稱性競爭，我們要通過發現或者創造企業間的差異，讓競爭對手沒辦法和你競爭。

以植物為例，植物爭取的資源與個頭大小間的比例不相稱。

比如說兩株植物的大小比例為1∶3，但資源分配比很可能是1∶4或者1∶5。

這種不均衡分配，導致更大的植物會占有更多資源，更小的植物就有可能“營養不足”慢慢死亡。企業之間也是如此。

對于我們廠商而言，該怎么制造非對稱性競爭呢？

改變交易組成結構

一點點拆開來分析，從中找出新的突破交易結構。

交易結構一般有幾種：傳統交易結構、直銷交易結構、連鎖交易結構、電子商務交易結構等。

交易結構改變，就是賣貨的人變了，帶來的利益分配也變了。

你可以渠道多元化，有個叫e袋洗的APP，它為用戶提供全新概念的智能洗護模式。改變了送洗衣服的模式，由專業取送人員提供上門取送服務，按袋或按件計費。

親耕田農資在做農資“零差價”，開展一條龍服務，合作社通過集采的優勢，零差價供應農資，降低生產成本。

像云南元謀大零售商文紅燕，她開創性地服務當地的黃瓜商幫，服務新消費圈層；中國靜橘創始人韓東道，服務弱散小橘農，改變傳統渠道，用技術和服務撬動柑橘產業。

打破生存環境

面對同樣的市場需求，不拼資源，改變游戲規則，打破生存環境。

像照片打印機，很多品牌提供的購買方式就是打印機免費或者很便宜，但是需要買企業提供的耗材。打印機給你，賺取你耗材的錢。

不直接攻擊目標，通過打破目標的慣性生存條件來使對方無法生存。

今年樓市遇冷，一些房企就開始打破原有的生存環境，開啟了新的競爭。

鄭州有個叫美盛的房企，它的一個售樓中心和新華書店合作，共創高品質的公共文化空間，打造城市文化會客廳，開啟閱讀新體驗。理想國讀懂了新時代城市居民的居住需求，用社群+主題公園+杉杉奧特萊斯來打破原本的樓盤生存環境。

不打破生存環境，就無法突破原來的王者領域。支付寶之于銀行、手機VS數碼相機之于柯達、蘋果之于諾基亞、外賣之于方便面、微信之于通信運營商、手機導航之于車載導航、直播帶貨之于電商及傳統實體店，都是如此。

云南優科綠都農業研究院有限公司、昆明綠都肥業開發有限公司負責人馮書瓊，把企業從提供產品的農資生產企業轉型為提供產業鏈服務的大型綜合服務商。從產品服務轉型到農業服務，提升農業產業附加值，也提升了企業的競爭力。

改變自身能力

當711等零售連鎖店開到全國各個社區的時候，社區很多夫妻店就需要改變自身能力了。

當然711也在變，通過給夫妻店提供供應鏈、物流、品牌等系統化管理，以及賦能，吸引夫妻店加盟，進而把每一個加盟商都做成了事業共同體。

很多人會說，當雪崩的時候，沒有一片雪花是無辜的。

自身能力不提升，就不要怪市場變化太快。當技術服務成為推廣主體的時候，你有沒有能力去轉型？

綠業元為什么能做得好？因為他們扎根推廣工作，常年深入試驗、示范、觀摩等。市場一線人員每年人均深入農村300多天，全網絡每年開展試驗示范和技術培訓20多萬場，解決了諸多復雜的農作物病蟲害診斷、合理選購與科學用藥等在我國農村落地的重大難題，常年力行“做給農民看、帶著農民干、幫助農民賺”。

當所有人都朝著一個方向跑的時候，你需要停住腳步，朝相反的方向，極目遠眺。

3.變維

唯有認知突破，方可重獲生機。

高維顛覆低維

在中國，升維是最大的趨勢。升維，讓你站得更高，看得更遠。

我們現在遭遇越來越多的跨維度競爭。唯有認知突破，方可重獲生機。

比如傳統的殺毒軟件行業，整個行業的盤子都不到十個億。免費的殺毒軟件360輕易就能將瑞星徹底擊垮。周鴻祎做的是流量生意，其實這是另一個維度的沖擊。

一旦有了顛覆性技術，傳統商業模式就會被顛覆。

未來，不論任何行業，發生這種跨維度競爭的可能性都會越來越多。你的維度是需要上去的，不然你沒法和更高維度的競爭對手競爭。

顛覆性技術和產品優勢從哪里來？

搶占專家資源，就等于站在了產業技術的高維；占據礦產資源，就可以站在資源的高維。

數據顯示，2019—2021年中國農業領域共發生489起投資事件，對應投資規模分別為302.6億元、324.7億元、364億元，投資規模整體呈上升趨勢。

如今，農資行業迎來了科學家時代，云天化和張福鎖院士合作科技小院、綠色智能肥；根力多和沈其榮院士合作木霉真菌項目；廣西田園與宋寶安院士團隊在高工效植保領域合作；華美生物和李培武院士共建院士工作站，并轉化“兩素一芘”科研成果……

高維的人，很容易就能理解低維的人；而低維的人，可能永遠沒辦法理解高維的人。

多維打敗單維

單個維度上，大家比的是長度；

兩個維度上，大家比的是面積；

三個維度上，大家比的是體積……

轉換維度，與客戶產生多層次、多角度的連接。

多維打單維的案例也不少。河南有個火鍋品牌，叫巴奴，它的口號是“服務不過度，樣樣都講究”。

從根據鍋底搭配蘸料到12大護法菜品，從精心調制的菌湯到去除味道的抽風系統，從中央廚房到店面的透明操作間，從服務打賞到口感極佳的水果……

組合起多維的優勢，你若想要超越它，僅從一個方面是不可能的。

我們行業也有一些做農業整體方案的企業家，他們組合起來的多維優勢也很難逾越。

河北廊坊綠園農資的楊春華在做小麥的全產業鏈，每年我們見到她就問：今年情況如何？當地競爭激烈嗎？她總是說不激烈。究其原因，當地只有她一個服務商了。她的服務涵蓋了農資、保險、金融、農田管理、農產品收購等從種子到餐桌的全產業鏈服務，構建了多維度的優勢。

灤州百信花生種植專業合作社理事長郭秀云在做高油酸花生產業鏈：涵蓋花生種植、農業技術推廣廠家、田間秸稈回收利用、農產品深加工；遼寧萬盈農業科技有限公司韓卓在東三省托管土地20多萬畝，他的服務涵蓋土地托管服務、金融服務、農資銷售、農業培訓、農業數據軟件研發等多維度；山東糧好農業服務有限公司趙汝學的服務集耕、種、管、收、儲、運全程整體解決方案于一體。

4.觸點及連接

現在的變化已經深刻改變著我們的生活和行業發展格局，沒有人能一直延續過去的成功，沒有人能一直用昨天的方法去解決明天的問題。

我們就要找到觸點與連接，用戶去哪里，你就去哪里。

用戶增長包括： 獲取、激活、留存、收益、傳播五個環節。

那么，如何在數字化的今天把握住機會，全面迭代、劇烈重構呢？

主要在兩個方面：企業內部的數字化和效率提升，如何抓住商業機會以及跟外部世界數字化結合。

新東方從教培轉型到直播帶貨，新平臺東方甄選開始爆火，用俞敏洪的話說，是因為迎合了數字化趨勢。

崔永元也推出了“負責任的平臺”崔永元真選，集結貨真價實不忽悠顧客的商家，賣安全食品。

羅永浩從抖音轉到抖音+淘寶，串聯新老賽道，又交新朋友。

未來，從單一平臺到多平臺發展，或將是直播行業發展的新方向。

正品、低價、方便的搶農資網；BC一體化，依靠強大的倉儲物流供應鏈整合能力、渠道銷售能力、運營管理能力讓種植戶降本增效，實現成本領先的經作方舟……企業都在找自己的觸點與連接。

包括農資與市場平臺也在不斷迭代，截至2022年11月15日，十大傳播矩陣累計受眾約300萬。通過多平臺傳播矩陣與用戶建立觸點和連接。

2013—2021年，我國農村網絡零售額從0.11萬億元增長到2.05萬億元，翻了18倍。

農村電子商務發展勢頭迅猛，逐漸由過去多點分散狀態進入規模化專業化發展階段。

2021年，農資流通銷售總額達到41157.1億元。

在淘寶平臺，有近5 萬個農資賣家，每年提供超過 1800 萬種農資產品。中國農民一年在淘寶上賣出了個超 100 億元的農資市場。

2022年前8個月，快手農資農具銷量前三的品類分別為種子/種苗、肥料、飼料。快手上的農資銷售商家就已經超過2萬家。

超10萬名創作者通過抖音電商實現了農資轉化，煥發出新光彩。據報告，該平臺每天售出的蔬果花卉種子，長大后可鋪滿3.5個標準足球場。

柑橘動力負責人催海滔認為現在的農資經銷商應該打破時間限制，加強線上引流批量篩選與優選客戶，白天做服務與開發，晚上做訂單與銷售。

或許，優秀者就有其獨特性，也有共性。

大連曲春媛的一天是這樣安排的：早上六點半起床；上午八點半在家接待廠家和基地農戶；下午吃飯后去田間地頭技術指導并現場直播及錄制視頻資料；晚上8—10點半快手直播，下播后編輯作品；晚上12點睡覺。

5.新生態

“功成不必在我”，實現商業成功不是只有“競爭的升級”，也可以是“合作的進化”。

有時候我們聊成功的企業，我們就會說它的營銷厲害，占有的資源多。其實，很多企業通過商業模式的創新，構建起一個“合作伙伴生態”，從而實現快速擴張更重要。

華為云陶志強曾表示，華為云不與伙伴爭利，致力構建共生、共贏的生態伙伴體系。

雙方發揮各自優勢，不斷拓寬合作領域、豐富合作內容，從而產生“1+1＞2”的協同效應。

品牌共建

云圖控股就在和供銷社系統戰略合作。

譬如云圖控股和廣東天禾合作共建禾芮品牌，雙方共同擁有品牌，共同在全國實施網絡渠道開發、增效肥市場推廣、共建品牌戰略。

云圖控股還在與興發集團聯合共建“興圖瑞”品牌 。

渠道共建

根力多和渠道商合作在齊齊哈爾龍江縣，成立了第一家農業服務中心。

快手農資服務站的名單正越來越長。據了解，到2022年7月底，快手電商預計可以成立50家農資服務站，并和7個品牌農資廠家一起聯名推出快手專供款農資商品。

一方面，快手電商希望通過快速布局線下補齊自己的短板；另一方面，也希望借助線下實體完善自己的商業業態。

用戶共建

海爾的人單合一模式，就是典型的用戶共建案例。

“人”，指員工；“單”，指用戶價值；“合一”，指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。

“人單合一”的基本含義是，每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，并在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。

五菱也會通過用戶群，傾心聽取用戶的意見。

企業無法靠單打獨斗創造出一個新的生態系統，只有發動多方企業共同參與、共同成長，才能創建一個新的生態系統。

合作、共生，重構“價值”，才能贏得未來。

如何站在更高處？我們從五個方面來講。

1.一元思維，就是以客戶為中心。找到痛點，給出解決方案。

2.改變競爭，其實就是差異化。改變自身能力，改變交易組成結構，打破生存環境。

3.變維，用高維顛覆低維，用多維打敗單維。

4.觸點與連接，用戶在哪里我們就去哪里。目前需要重塑用戶“信任鏈”，讓用戶影響用戶。依靠“信任鏈”+“推薦鏈”，做好商業變現。

5.新生態，“合作的進化”也可以實現商業成功。

結語：

只有站在高處才能看遠處，只有站在遠處才能看清楚現在。

從趨勢（糧食安全、渠道變革）、確定性（農業社會化服務、農業數字化、綠色發展）、反內卷（參與產業鏈寬度、解決真問題、站在更高處）三方面瞄準靶點。

從一元思維、改變競爭、變維、觸點與鏈接、新生態五個方面“高處生花”。

每一代人都有機會解決自己面對的問題，然后讓后人認為，這個時代就是黃金時代。

如何創造黃金時代？

站在更高處，看懂趨勢，緊跟政策，適應變化，改變思路，找到優勢，找到自己的確定性。