唯一不變的就是變化，近幾年，在新形勢的驅動下，農資經銷商轉型的案例不勝枚舉，轉型的路徑也各有千秋。

尤其是在轉型浪潮襲來的當下，他們的重要性和身上的閃光點更為凸顯，他們的發展潛力和勁頭更為猛烈，成為照亮整個農資經營未來的主力軍。他們身上展現的不僅是農資土壤的多樣性，更彰顯著農資經營的新業態，他們砥礪前行的姿態，值得我們尊敬和學習。

突破“自我”邊界，打造農資生態共同體

農業新革命、土地流轉、農業生產的工業化模式來臨，職業化農民興起，傳統農業營銷已經跟不上現代農業的發展模式，在新的時代背景下，絕大多數經銷商將毫無懸念地離開這個舞臺。雖然這有些殘酷，但沒有人能阻擋趨勢。農資經銷商究竟應如何轉型，才能不被淘汰出局？

這幾年，經銷商都在積極尋求突破，趁勢變革。經過一輪轉型洗禮的經銷商大多已變身聚焦一方區域作物，精于技術的服務商平臺或者組織。他們身上的組織特征開始有了新的時代烙印，開始勇于突破“自我”的邊界，變革自己的組織結構，整合資源，建立更為開放融合的閉環組織生態。

“單絲不成線，獨木不成林。”在當下農資經銷商轉型的路徑探索中，建立資源共享共富型的農資閉環共同體逐步成為一種新潮流。例如，近幾年有不少經銷商已經轉變經銷思路，不再走單打獨斗的路線，有的開始主動加入區域性的經銷商俱樂部，有的攜手零售商共同探索新模式，建立聯盟，更有的已經在深耕作物全產業鏈。

盡管當下經銷商真正成功建立聯盟，理解全產業鏈的并不多，做得好的更是鳳毛麟角，但也不乏成功的范本。這其中，深耕小麥全產業鏈的河北廊坊綠園農資公司總經理楊春華和馭逸營聯盟總召集人，青島厚天農資創始人王英奇就是新時代農資經銷商轉型路徑探索的典范。

下面我們就走近楊春華和王英奇，去了解新型服務商主導下的一粒種子背后的全產業鏈運作；去學習馭逸營模式下的新零售哲學，真正去領略組織變革帶來的新農資經銷魅力。

精耕細作，打通區域作物全產業鏈

時至今日，在農資渠道商領域，經銷商能如廊坊綠園這般把小麥種植真正付之規模化且做透產銷兩端的是少之又少.它的經驗是:

種植端：統一種、肥、農機、技術供給與管理

2012年，廊坊綠園開始著手牽頭整合縣內外資源，運作實施“從種子到餐桌”的農業產業鏈小麥生產新模式，環環相扣，建立高度融合的閉環生態。

在種植端，優質的種子資源是農民小麥高產增收的根本，楊春華以石家莊農科院“石優20”小麥種為核心，實施統一供種；以節水、節電、省工、省肥、高產、優質為目標，以農民及土地為基礎，以流程化的科學管理技術推廣和健全的推廣網絡為保障。

綠園農資以優惠的價格向農民提供優質小麥種子，登記造冊供應；統一供肥，綠園農資以優惠價格為農民提供高效的測土配方肥；統一農機耕作，統一技術管理，綠園農資投入農化推廣服務隊伍，逐鄉逐村開展農民技術培訓會、示范田觀摩會。

銷售端：以參花面粉廠為后盾，統一價格體系

在夯實小麥種植端之后，楊春華在銷售端也創新地鏈接了面粉廠，實現良性的產銷協同，解決賣難痛點，讓農民多收三五斗的同時，又能多賺長收益。

在小麥收購層面，綠園農資也實行統一收購，以河北省省級龍頭企業固安縣參花面粉廠為后盾，以高于市場收購價的價格，向登記在冊農民收購滿足質量要求的小麥。同時，為農戶統一上農業保險，2017年綠園農業產業鏈內的15萬畝耕地均已投保，繳納保險標準為18元/畝，在政策支持下，農民個人繳納費用是3元/畝，保險費用由公司統一支付。

從2012年到2016年，綠園農業全產業鏈運作下的小麥增產累計高達4650萬斤，為農民增加收入達1.26億元。

楊春華的廊坊綠園開創了以服務帶動營銷發展的新型服務模式，其實就是合作社模式，綠園和河北供銷總社也聯合成立了正農合作社，農民都是合伙人，也是受益人。

正農合作社下設金融中心，銜接面粉商（參花面粉廠）、零售商、農戶，完成了一個金融鏈條，能夠解決賒欠以及實現每年的欠款清零問題。廊坊綠園和面粉龍頭參花合作種植、收購優質小麥，服務已經幾乎涵蓋了整個固安縣的農戶。

全產業鏈不是什么神話，其本質就是圍繞農戶的痛點展開，不要局限于農藥、化肥或種子等具體實物產品的銷售，全產業鏈就是產品加上全方位的農化服務。可以說，從種子到餐桌，經過近8年的探索實踐，在固安農資領域，楊春華的這個模式愈具成熟張力與活力，拉動了整個固安縣老百姓種小麥的積極性，也直接讓她脫離了傳統農資經銷低端競爭的范疇。   

聯盟發展，馭逸營卷起新零售風暴

農資零售領域處在一個非常尷尬的境地，農資上游要淘汰，終端農戶又離不開，加上農資電商、渠道整合等因素的攪局，農資零售群體迫切需要充電和學習，更需要積極的正能量。

現在的農資業態已經進入了新零售時代，新零售的提出讓零售商成為了關注的焦點。那么，農資行業的新零售是怎樣的？究竟應該怎么干？王英奇的馭逸營模式給農資經銷提供了新思路，是一個值得廣大經銷商學習的農資新零售聯盟創新范本。

其實經銷商和零售商間達成戰略聯盟發展的模式在云南很常見，聯盟是介于互聯網和傳統渠道之間的一種模式，它主要針對的對象就是產業鏈的上下游，上游的廠家有產品資源，下游的經銷商有渠道資源，大家整合起來，捏成一個整體，人力物力財力互通有無。王英奇的馭逸營就是這種運作模式。

之所以能發起成立馭逸營，是因為厚天農資本身就是國內成功的批發零售商，做出了標桿性的銷售理念和工具，自2014年發起成立到今年已經有5年的時間。據王英奇介紹，馭逸營其實就是厚天農資順勢進行自我組織變革的一種轉型實踐，它是一個自發組織，對象主要是當地周邊一群敢想敢干、致力于農資新零售的農資人，大家理念和目標高度一致；請“利”用“我”是大家共同的信念所在，抱團取暖，資源共享，互利共贏是馭逸營的終極目標。

馭逸營模式的鮮明特點在于，別人都是在拿著一種概念最終“賣產品”，而馭逸營是拿著“相同產品”去賣“不同模式”。通過對農資產品購買者的調研發現，超過84.7%的成交是因為零售商的推薦，主要是因為對其售后服務的認可，當服務小于賒銷時，越賒越重；當服務大于賒銷時，越賒越小。

王英奇認為，零售商將是未來農資銷售的主體，馭逸營連鎖將一如既往地做好農資銷售，將技術和農資相結合，理念先進，擅長利用新工具讓農資經營更高效。就是要通過樹立標桿零售店，開發專用軟件，集中采購，共享技術體系，共享客戶群體等方法，未來還會相繼涉足農村金融領域，幫農民把作物種好。

以不變應萬變，無論外部環境如何變化，把握行業的本質，堅守自身行業的核心能力建設，掌握時代的前沿技術，才能最終服務好農戶，贏得市場。馭逸營不僅僅是為了創新而創新，而是把既有的農化資源不斷地優化與配置，來實現更高的目標，不是為了眼前的短淺利益，而更多的是著眼于未來的布局。

在新零售發展的這幾年中，王英奇的馭逸營早已成為備受關注的一個群體，其發展模式已經得到了眾多零售商的認可，取得了累累碩果。截至2019年底，馭逸營盟友已經達到174家，分布在全國28個省，擁有數十位領頭羊盟主，其中25位盟友獲得“作物大王稱號”，整體銷售額突破8億元，零售管理軟件升級6個版本，生產出30多種“首逸人”標桿性農產品。

一個聚焦小麥全產業鏈的農資經營，一個精于集合區域零售商的協同發展，二者本質上都是轉型組織變革。他們從零起始，開創新經銷模式，整合多方資源，將“自己”的企業變身為吸引和助力各方種植和經銷主體的企業組織，以合伙人的模式，借助區域的力量，與渠道聯合，用開放、攜手共贏的心態實現資源整合，打造共享共富型的農資體系。

星光不問趕路人,時光不負有心人。成功屬于有準備的人，中國農資經銷行業的變革正在爆發的前夜，有遠見的經銷商當未雨綢繆，及早轉身。