傳統(tǒng)的廠商關系是單線，是以產品 為核心的經營線。 

這條經營線包括 ：賣貨，賣更多的 貨 ；最好是多賣新品，多賣高端產品 ； 要把產品鋪到更多的終端，讓更多消費 者見到，買到 ；渠道要深耕細化，減少 空白面 ；銷售額要逐年遞增 ；要做好品牌宣傳和消費者培養(yǎng)…… 

當然，等經銷商把這些工作都做得 差不多了，廠家的品牌和產品在當地市 場有一定影響力了，也就到了廠家向經 銷商提條件的時候了。

 總而言之，市場建設和銷售業(yè)績， 是廠商持續(xù)合作的關鍵所在。當然，廠家也得要為雙方的合作做些保障，例如確保 經銷商的獨家授權、區(qū)域市場保護、維護價 格體系、打擊外區(qū)竄貨等等。

 以上是傳統(tǒng)市場環(huán)境下的單線廠商關 系。在新的市場環(huán)境下，農資廠家與經銷商之 間的關系發(fā)生了什么變化？面臨哪些挑戰(zhàn)？ 新時代的廠商關系又應該如何建設？

市場環(huán)境，尤其是價格環(huán)境的變化，尤為明顯。 

產品價格透明度不斷提高，單純“賺差 價”越來越困難。且各種亂價現象頻發(fā)，有時 候網絡零售的價格和經銷商拿貨價差不多。 

價格體系混亂和電商的發(fā)展，也導致了 越來越嚴重的竄貨問題，以前還能到批發(fā)市 場查竄貨，現在店老板直接在網店下單，貨 能直接配送到店里，直接上架，經銷商哪里 去查？所謂的總經銷授權，也是形同虛設，廠 家無力管控產品流向。 同時，經銷商對廠家的態(tài)度也發(fā)生了改 變。

 一方面，經歷或見證過太多廠家對經銷 商的卸磨殺驢之后，經銷商對廠家的防范心 也越來越強，鋪貨不再那么全面，只是控制在 一定范圍內，不再做單一的廠家品牌宣傳，而 是會更加突出經銷商的自有品牌。

另一方面， 經銷商自身的經營壓力越來越大，許多經銷 商當務之急并不在提升業(yè)績，而是做好整體的管理管控，與廠家的需求背道而馳。 

從產品來看，隨著競爭加大，產品的周期 也隨之變短，以前做起來一個產品能賣三五 年，現在大量新品的壽命也就一年左右，即 便是廠家宣稱的所謂爆品，也只能在局部市 場，短期閃亮一下而已。 

所以，在當前的市場環(huán)境及經銷商承壓 發(fā)展的背景下，若廠家還是堅持一條經營單 線與經銷商合作，必然會導致廠商關系的日 益脆弱，別說市場建設和業(yè)績增長了，甚至連 經銷商的基本配合度都很難保證。

廠商關系要維持下去，廠家就要學會在 產品經營這條單線的基礎上，再疊加兩條線， 來鞏固廠商關系。這兩條線分別是 ：

管理輔導線

經銷商公司普遍重經營，輕管理，雖然 有銷售業(yè)績，但在人事、成本、風險、內耗、 規(guī)范化等方面存在較多問題，最終拖累了公 司的整體運營效率，過高的成本吞吃了利潤， 導致經銷商出現增量不增利的現象。

 而在管理能力上，廠家比經銷商強太多， 完全可以發(fā)揮廠家管理優(yōu)勢，幫助經銷商做 好內務管理工作。尤其是在管人、管錢（應收 賬款）、管貨（倉庫）等方面發(fā)揮作用，推動 經銷商公司的整體發(fā)展。

未來發(fā)展線

傳統(tǒng)經銷商是通過產品進銷差價來賺取利潤，但這條路現在已經越走越窄，所以，經 銷商的轉型升級是必然。

 經銷商的轉型方式有哪些？具體又該怎么 操作？轉型之前的底層結構如何建設？種種方 面，廠家都可以出面來幫助經銷商做分析、設 計和推進。

 如果能三線并進，廠家就不再是一個常規(guī) 的廠家了，而是經銷商轉型過程中的重要專家 顧問，廠商關系自然會更加密切。

為了加深與經銷商的聯(lián)系，越來越多的廠 家開始用多種方式為經銷商做賦能，如現場培 訓、優(yōu)秀經銷商及樣板市場學習、走訪企業(yè)、去 高等學府深造和出國考察學習等。賦能的方式 花樣百出，有常規(guī)的，還有非常規(guī)的（子女教 育等）。

 廠家為經銷商賦能，目的無非以下幾點 ： 與其他廠家形成競爭差異化 ；為經銷商創(chuàng)造新 利益，避免單一產品利益的糾結 ；提升經銷商 整體運營能力，與廠家更好地配合 ；為新手經 銷商提供應有的技術幫扶等。 

整體來說，廠家肯為經銷商賦能是好事， 但也有人會發(fā)現，廠家做了很多動作，實際收 益卻不甚理想，錢沒少花，會沒少開，但許多 方案都沒有落地，也就沒產生效果，最終對銷 售的推動有限，導致廠家也對賦能的價值產生了懷疑。

其實歸根到底，是因為廠家對經銷商的 賦能還處于低效時代。廠家缺乏對個性化技 術需求的研發(fā)、未能準確判斷經銷商的賦能需 求、經銷商自身的規(guī)模限制其對系統(tǒng)化技術方 案的接納學習、賦能方式不匹配、賦能對象不 明確、缺乏持續(xù)性、經銷商參與程度低等原因， 都導致了許多賦能動作被浪費，效率較低。

 因此，賦能沒有問題，關鍵在于提高效率：

 需求決定價值，賦能一定要基于雙方的需 求，既要結合廠家對經銷商、對市場、對動銷 的需求，也要結合經銷商自身的實際問題和實 際需求 ；

 要平衡系統(tǒng)化和小切口的關系，廠家要做 到既能提供系統(tǒng)化的解決方案，也能提供解決 單點問題的小切口方案 ； 

學習形式多元化，方便經銷商隨時隨地提 取所需要的技術方案，因為全國各地的經銷商會隨時隨地出現各種問題 ；

 賦能動作要全面覆蓋到所有的經銷商，乃 至經銷商的下屬員工、下游終端 ；

 跟進賦能動作的實施情況，全面跟進不太 現實，但可考慮有選擇性地跟進，例如對部分 執(zhí)行力較強，或是有標桿示范效應的經銷商進 行跟進。

廠家對經銷商的管理體系，匯總起來有數 百個環(huán)節(jié)，其中也存在許多可優(yōu)化的空間，幫 助廠家與經銷商建立新型可持續(xù)廠商關系。 結合傳統(tǒng)廠商關系和市場關系的局限，尤 其是經銷商自身的運營情況，可從以下幾點進 行管理體系優(yōu)化。

增加經銷商客服崗位

可設置一個專職客服崗位，代表廠家總 部，直接對接全國所有經銷商，專司對經銷商 的服務工作。

 這個崗位可以向經銷商進行正式的通告 傳遞和信息發(fā)布，避免業(yè)務人員信息傳達不及 時、不全面。更關鍵的是，總部客服直接傳送 的信息，是完完全全的企業(yè)行為，可以避免被 經銷商認為是業(yè)務人員的個人行為 ；

 可以建立并定期更新經銷商檔案，并進行 定期調查，提前預知風險 ；

 可以接受來自經銷商的投訴以及各類意見的反饋，尤其是對廠家業(yè)務人員的投訴 ；

 可以對接各類經銷商事務，如基本資料 提供、物流信息查詢、賬務查詢、各類證明開 具、寄送快遞等 ；

 可以直接做一些基本的客情維護，如經銷 商生日、周年慶、合作紀念日、逢年過節(jié)等。 

這個客服崗位，既能夠與經銷商直接對接 往來，也是廠家對業(yè)務人員的監(jiān)督與威懾。

維護舊商關系

所謂舊商，就是與廠家已經中斷合作的經 銷商。雖然不合作了，但只要經銷商還在這個 行業(yè)內做生意，就還有影響力，還有合作的價 值。

 這些已經中斷合作的經銷商中，最敏感的 群體莫過于被廠家“開除”的經銷商，若是結 束得不體面，面子上過不去，自然會做出竄貨、 亂價、散播負面言論，甚至阻礙廠家在當地招 商的報復行為。所以，即便是不合作了，廠家 也得給經銷商足夠的臺階下，對中斷合作的經 銷商也要有些關系維護，該拜訪的拜訪，該送 禮物的送禮物，讓經銷商感覺到廠家還是重視 自己的。不求以后重續(xù)合作，只求不要搗亂， 這樣的關系維護也很值得。

業(yè)務人員個人升級

所謂升級，其實就是按照“賣人”的思路 來提升業(yè)務員。“賣人”，就是在經銷商面前， 獲得更高的個人認可度。 有時候，也許經銷商對廠家、對費用投入、對產品、對品牌、對銷量壓力等方面意見很 大，但對業(yè)務人員在個人層面上能認可，有 好感，也能讓合作一直持續(xù)下去。 

業(yè)務員的個人升級分兩步。第一步是前 置工作，即先確保不得罪經銷商，不該說的 話、不能辦的事，得給業(yè)務人員列個清單出 來，避免一不小心無意中得罪了經銷商；第二 步是要主動做的事，能讓經銷商老板看到、 提升好感的事，能證明自己基本素質、誠信、 工作風格、穩(wěn)定性，乃至專業(yè)度等方面提升 的事。

 強調“賣人”，其實也是競爭策略之一。 畢竟經銷商幾乎每天都要接觸各個廠家的 業(yè)務人員，若是本廠家的業(yè)務人員在基本素 質、工作態(tài)度、執(zhí)行力、專業(yè)度等方面，能 領先于競爭對手的業(yè)務人員，也是很大的競 爭優(yōu)勢。

搞好群眾關系

傳統(tǒng)的搞定經銷商，就是搞定經銷商的 老板。但是俗話說，“縣官不如現管”，有時 候，搞定了老板不代表搞定了團隊，老板不一定能實時有效地指揮下屬團隊，甚至還有 存在對立關系的，老板越支持，業(yè)務人員越 抵觸。

 畢竟，在經銷公司，老板是進貨的，而 業(yè)務人員則是賣貨的。光把進貨的老板搞定 了，沒搞定賣貨的業(yè)務人員，還是很難保證 銷售工作的推進效率。所以，廠家對經銷商 的各級員工（不局限于業(yè)務人員），也要搞好 關系，要在私人層面上建立關系，導入客情 措施，爭取認可度，爭取在經銷商公司實現 全員配合。

產品定位功能化

產品最基礎的功能是賺錢，但現在越來 越多的經銷商開始做產品的功能化設計，賦 予不同產品不同功能，譬如拓展渠道、帶貨、 利潤、品牌效應、引流、打擊對手、新板塊 試水、培養(yǎng)團隊、分攤成本、爭取廠家費用、 學習等等，不一定只是賺錢。甚至對于一些 有特定功能的產品，略虧一點也不要緊。

 這就要求廠家的業(yè)務人員要搞清楚，自 家的產品在經銷商當前的產品組合里，有什 么樣的功能定位。找準自己的位置和功能， 對接起來才更輕松，若只是抓著賺錢這一個 功能點，就太局限了。